Zwischen Sicherheit und Effizienz: Die stille Debatte um die Liquiditätsreserve
Liquidität ist wie Sauerstoff in der Lunge eines Unternehmens – erst wenn sie fehlt, erkennt man ihre Bedeutung. Doch wie viel ist genug? Und ab wann wird eine hohe Liquiditätsreserve zum wirtschaftlichen Nachteil? Die Diskussion ist aktueller denn je – und wird häufig mit erstaunlich wenig Tiefe geführt.
Viele mittelständische Unternehmer haben eine instinktive Vorstellung davon, wie viel „auf dem Konto sein sollte“. Oft sind es Erfahrungswerte, Bauchgefühl, Ratschläge aus Steuerberatung oder Aussagen von Hausbanken. Doch kaum jemand kennt eine belastbare Formel, die betriebswirtschaftlich nachvollziehbar ist und zugleich den Anforderungen moderner Finanzkommunikation mit Banken standhält.
Dabei ist gerade diese Frage ein zentraler Bestandteil jeder professionellen Unternehmensfinanzierung.
Faustformel oder individuelle Analyse? Der Liquiditätsbedarf im Verhältnis zum Umsatz
In der betriebswirtschaftlichen Praxis hat sich eine grobe Faustformel etabliert: Unternehmen sollten eine freie Liquiditätsreserve von 5–10 % des Jahresumsatzes vorhalten. Diese Kennzahl hat sich in Kreditverhandlungen, Ratingmodellen und Bilanzanalysen bewährt.
Ein Beispiel:
Ein Unternehmen mit 2 Mio. € Jahresumsatz sollte zwischen 100.000 € und 200.000 € jederzeit frei verfügbare Liquidität haben – also auf Bankkonten, Tagesgeld oder kurzfristig liquidierbaren Positionen.
Doch diese Regel ist kein Gesetz. Vielmehr handelt es sich um eine Risikobetrachtung: Ein Betrieb mit extrem stabilen Zahlungsströmen und langer Historie kann mit 5 % gut auskommen. Wer hingegen saisonale Schwankungen, Projektzyklen oder ein hohes Forderungsvolumen managen muss, braucht eher 10 % oder mehr.
Die Unsichtbaren im Liquiditätsbild: Debitoren- und Kreditorenlaufzeiten
Wer Liquidität wirklich verstehen will, darf nicht nur das Bankkonto betrachten. Entscheidend ist, wie schnell Forderungen fließen und wie lange Verbindlichkeiten offen bleiben dürfen.
Die Debitorenlaufzeit (auch: Forderungslaufzeit) misst den Zeitraum, den Kunden durchschnittlich brauchen, um ihre Rechnungen zu begleichen.
Formel:
Debitorenlaufzeit = (Forderungen aus Lieferungen und Leistungen / Umsatz) × 360
Beispiel:
Forderungen = 200.000 €, Jahresumsatz = 2.000.000 €
Debitorenlaufzeit = (200.000 / 2.000.000) × 360 = 36 Tage
Die Kreditorenlaufzeit misst dagegen, wie lange das Unternehmen durchschnittlich braucht, um seine Lieferanten zu bezahlen.
Formel:
Kreditorenlaufzeit = (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen / Material- und Wareneinkauf) × 360
Beispiel:
Verbindlichkeiten = 150.000 €, Materialeinkauf = 900.000 €
Kreditorenlaufzeit = (150.000 / 900.000) × 360 = 60 Tage
Was passiert bei Diskrepanzen?
Liegt die Kreditorenlaufzeit deutlich über der Debitorenlaufzeit, wirkt das kurzfristig liquiditätsfördernd – man bezahlt später, kassiert früher. Doch Achtung: Das ist kein nachhaltiger Zustand. Lieferanten werden früher oder später kürzere Zahlungsziele verlangen. Zudem wirkt eine zu lange Kreditorenlaufzeit aus Bankensicht wie eine verdeckte Liquiditätslücke.
Im umgekehrten Fall – Kunden zahlen spät, Lieferanten wollen schnell ihr Geld – entsteht echter Druck. Die Konsequenz ist fast immer: Kreditbedarf. Banken erkennen das. In vielen Ratingmodellen fließt der sogenannte Cash Conversion Cycle ein – die Differenz zwischen Lagerdauer, Debitoren- und Kreditorenlaufzeit.
Was bedeutet das für die Liquiditätsreserve?
Ein Unternehmen mit kurzen Kreditorenlaufzeiten, langen Debitorenlaufzeiten und wenig Vorratsvermögen braucht mehr freie Liquidität. Umgekehrt kann ein Unternehmen mit hoher Verhandlungsmacht auf der Einkaufsseite und schneller Zahlungsmoral seiner Kunden die Bankguthaben schlanker halten.
Die Höhe der Liquiditätsreserve ist also nicht nur eine Zahl, sondern ein Spiegelbild des Geschäftsmodells, der Marktmacht, der Zahlungsbedingungen und der operativen Exzellenz im Working Capital Management.
Was sehen Banken – und was sehen sie nicht?
Banken prüfen bei Finanzierungsanfragen nicht nur den aktuellen Kontostand. Sie betrachten die historischen Schwankungen, analysieren den Cashflow über die BWA und ziehen Rückschlüsse aus dem Zahlungsverhalten gegenüber Kreditoren und Kreditinstituten.
Zugleich achten sie auf „unnatürliche Überschüsse“. Ein Unternehmer, der einen Betriebsmittelkredit beantragt, aber gleichzeitig hohe Bankguthaben ausweist, muss mit kritischen Rückfragen rechnen. Warum braucht jemand 100.000 € Kredit, wenn 150.000 € auf dem Konto liegen?
In solchen Fällen wird die Plausibilität des Businessplans oder der Liquiditätsplanung in Frage gestellt – und das Rating verschlechtert sich trotz „guter Zahlen“.
Wie lässt sich die optimale Liquiditätsreserve berechnen?
Eine belastbare Formel könnte wie folgt aussehen:
Optimale Liquiditätsreserve =
(Ø Debitorenlaufzeit – Ø Kreditorenlaufzeit) / 360 × Tagesumsatz + 5–10 % des Jahresumsatzes
Diese Berechnung integriert die operative Realität (Zahlungslaufzeiten) mit einem Sicherheitsaufschlag. Sie schafft Argumentationssicherheit gegenüber Banken und kann als Planungsinstrument im Controlling genutzt werden.
Beispielhafte Anwendung:
- Jahresumsatz: 1.200.000 € → Tagesumsatz: 3.333 €
- Debitorenlaufzeit: 45 Tage
- Kreditorenlaufzeit: 30 Tage
- Differenz: 15 Tage
→ Liquiditätspuffer aus Zahlungsbedingungen: 15 × 3.333 € = 50.000 €
→ Sicherheitsaufschlag 5 % vom Umsatz: 60.000 €
→ Empfohlene Reserve: 110.000 €
Diese Zahl lässt sich nicht als starres Ziel verwenden – aber sie ist ein Startpunkt für strategische Diskussionen mit Banken und Investoren.
Liquidität ist keine Tugend, sondern Strategie
Freie Liquidität darf niemals Ausdruck von Planlosigkeit oder Sicherheitsbedürfnis sein. Sie ist ein strategisches Steuerungsinstrument. Unternehmen, die ihre Reserve zu hoch ansetzen, binden Kapital und signalisieren mangelnde Investitionsbereitschaft. Wer zu knapp kalkuliert, riskiert Zahlungsunfähigkeit durch externe Schocks.
In einer Zeit wachsender Unsicherheiten, instabiler Lieferketten und volatiler Energiepreise ist Liquiditätsplanung wichtiger denn je. Doch sie darf nicht auf Kontostand-Management reduziert werden. Es geht um das Verständnis betrieblicher Zahlungsströme, systematisches Working Capital Management und bankengerechte Kommunikation.
Die Frage nach der richtigen Liquiditätsreserve lässt sich nicht pauschal beantworten – aber sie lässt sich berechnen, argumentieren und planen. Unternehmen, die ihre Zahlen verstehen, ihre Debitoren- und Kreditorenstruktur optimieren und einen strategischen Liquiditätsrahmen definieren, agieren erfolgreicher.
Banken honorieren genau das. Nicht die höchste Reserve beeindruckt, sondern die beste Begründung. Wer mit System, Struktur und Transparenz auftritt, bekommt eher Kapital – und zahlt weniger dafür.
